_____________________________________________________________________________ MUCHAS PERSONAS SE PREOCUAN SI NO PUEDEN EXPRESAR SU INDIVIDUALIDAD –PERO TAMBIÉN SI SIENTEN QUE SON DEMASIADO DISTINTAS DE LOS DEMÁS. UNA FIRMA DEBIERA ACERTAR CON EL JUSTO…MEDIO _____________________________________________________________________________

¿Se ha sorprendido Ud. Alguna vez cuando un miembro de un grupo generalmente armonioso adopta, de súbito y sin razón aparente, una postura opuesta a la de sus colegas? ¿Ha notado Ud. Que alguien con reputación de iconoclasta se vuelve, súbitamente, zalamero? De ser así, usted ha presenciado. Directamente, la evidencia que confirma un reciente experimento de ciencias sociales y que encierra considerables explicaciones para el administrador empresarial.

Estudios realizados por los psicólogos de EUA, C.R. Snyder y Howard L. Fromkin indica que la gente siente incomodidad tanto cuando piensa que es muy similar a los demás, como cuando se cree ser demasiado diferente. Los psicólogos afirman que “un sentimiento intermedio de diferencia a otras personas es el estado anímico más deseable.”

La gente suele modificar su conducta para “encajar” en un grupo. Pero según los investigadores también ocurre lo contrario en ciertas circunstancias la gente alterará su comportamiento para distinguirse de un grupo. En un experimento, la gente que opinaba que se asemejaba más a quienes les rodeaban fue la menos dispuesta a exhibir conformidad. En realidad esas personas llegaron a cambiar sus creencias y pareceres declarados a fin de demostrar su independencia.

En una organización, si los empleados adoptan ideas agresivamente individualistas, o estilos y métodos para proclamar su “incomparabilidad”, el resultado obvio puede ser el caos. Pero igualmente peligrosas pueden ser la estandarización y uniformidad, conducentes a una marea de quejas triviales, campañas displicentes por subalternos y a puñaladas traidoras entre colegas.

Inversamente, en una organización estructurada demasiado libremente, se formarán alianzas no basadas en la productividad según la gente busca una identidad de grupo.

En ambos casos, la perdedora será la organización.

Pero la necesidad de la gente de recurrir, o de rechazar, la individualidad varía de persona a persona y de un situación a otra. Desde la perspectiva empresarial, no hay forma única de asegurar el equilibrio, y es preciso aportar opciones – UNA GAMA DE FACTORES QUE PERMITAN MANIFESTARSE AL INDIVIDUALISMO DENTRO DE LOS LÍMITES DE UNA CONDUCTA ACEPTABLE.

Daremos una relación de áreas –algunas sencillas, otras complejas- en las que Ud. podría ofrecer opción a sus empleados para que manifiesten su individualidad o espíritu gregario. Muchas firmas erran por el lado de imponer excesiva uniformidad al personal. De modo que muchas de las categorías se refieren a ampliar las oportunidades de individualismo.

Pero según Ud. recorre esta lista, considere el grado de libertad que ya concede para que los empleados se aparten de la norma. Luego, piense qué podría hacer para extender esas opciones y aumentar las oportunidades para que su personal se sienta, psicológicamente, a sus anchas cualesquiera sea la ruta elegida.

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EN MUCHAS ORGANIZACIONES HAY UNA SUTIL PRESIÓN PARA UNIFORMAR EL ATUENDO ______________________________________________________________________________

ATUENDO. Los códigos sobre vestir formalmente están menos extendidos ahora que hace varios años, pero en muchas organizaciones existe una presión sutil, oficiosa, para que la gente vista como lo hacen sus iguales. Pudiera no haber nada malo en ello. Pero si el precio a pagar por vestir de distinto modo basta para afectar las tareas (como ciertas formas de ostracismo o falta de oportunidades de ascenso), entonces su compañía pudiera estar suprimiendo una forma relativamente innocua de que la gente reafirme su identidad.

DECORACIÓN. Permitir que la gente se rodee en el trabajo de sus propias posesiones sirve también de excelente oportunidad para que exprese su individualidad, sin perjudicar a la organización ni obstaculizar el trabajo. Examine, pues, cualquier reglamento restrictivo con que pudiera contar ahora en esa tarea.

SERVICIOS DE RESTAURANTES. Si su empresa dispone de una cafetería, no es trivial disponer de un menú variado para quienes desean evitar tomar el mismo almuerzo que otros 200, por ejemplo. Examine también las disposiciones para sentarse a la mesa y evite los “turnos”. ¿Puede sentarse cualquiera con quien más guste? ¿Almuerzan juntas personas de diversos “niveles jerárquicos” y unidades administrativas, si así lo desearan?

HORARIO LABORAL. Una política de horarios flexibles aporta otra oportunidad para que el empleado exprese preferencias individuales, a la vez que reduce la congestión del tráfico y permite que atienda a compromisos personales.

POLÍTICA SALARIAL. El enfoque más equitativo satisface también la necesidad psicológica de diferencias moderadas que se aparten de la norma. Amplias desigualdades en las escalas salariales o en los aumentos de sueldo entre personas con tareas comparables fomenta el resentimiento. Pero fórmulas mecánicas para aumentos “iguales para todo el mundo”, pasan por alto las diferencias individuales. Lo mejor, son las escalas definidas, con suficiente “huelgo” en cada una para permitir hacer distinciones individuales sin denegar la equidad del grupo.

DISEÑO DE LA TAREA. En un grupo en donde el trabajo está normalizado, gerentes y supervisores debieran buscar modos de dejar que la gente se especialice dentro de sus diversas facetas. Y en donde la especialización constituya la norma, los dirigentes de grupo debieran esforzarse por interconectar las partes y hacer conscientes a los individuos de su papel dentro de la misión encomendada a todo el grupo.

NORMAS PROFESIONALES. También aquí se requiere una buena práctica comercial para satisfacer las necesidades psicológicas del empleado. Debiera especificarse claramente, para cada categoría de ocupación, el nivel de desempeño que resulta aceptable. Pero igualmente claro deberá ser que ello solo constituya las normas básicas, y las esperanzas gerenciales del desempeño real debiera derivarse individuamente mediante una consulta a cada empleado.

GRADO DE SUPERVISIÓN. Cada administrador debiera percatarse de que pueden hacerse distinciones individuales sobre cuanta autonomía puede asignarse a cada empleado en su tarea. Y este notará, y responderá, ante el nivel a que se halle su propia supervisión respecto de la norma.

______________________________________________________________________________ CUANTO MÁS SE ASEMEJAN LOS ANTECEDENTES SOCIALES, MAYOR LA NECESIDAD DE EXPRESAR LA INDIVIDUALIDAD. ______________________________________________________________________________

DEMOGRAFÍA DEL GRUPO. Cuanto más similar sea un equipo de trabajo, en términos de edades y antecedentes (socioeducativos, etc.) de sus miembros, tanto mayor necesidad habrá de que el gerente proporcione oportunidades a la individualidad. Y cuanto más heterogéneo el grupo, tanto más debiera reforzar, probablemente, la cohesividad del grupo.

NORMAS SOCIALES. Analice en donde el clima de su organización se halla en el continuum desde la individualidad hasta la interacción de grupo; por ejemplo, si las puertas de cada despacho están habitualmente abiertas o cerradas¸ si la gente se relaciona o comunica entre si de manera formal o informa y hasta que grado se practican relaciones socializantes, fuera de la oficina, entre los miembros del grupo.

Si todas estas normas parecen variar de grupo en grupo, incluso entre los individuos de un mismo equipo, ello probablemente revela la saludable existencia de opciones personales. Cuantas más sean las formas en que las necesidades psicológicas de cada uno pueden ser satisfechas en cualquier momento dado, tanto más cómoda se sentirá la gente a fin de concentrarse en las auténticas necesidades de su tarea.

O DICHO DE OTRO MODO: PODRÁN DIRIGIR MÁS CANTIDAD DE ENERGÍA A EFECTUAR SU COMETIDO, SI NO TIENEN QUE GASTARLA PARA SATISFACER SUS PROPIAS NECESIDADES EMOCIONALES.

International Management / McGraw-Hill / Enero 1.982/ Jane G. Bensahel (Colaboradora Especial) / Pág. 30 - 31